広瀬 最後に今後のＭ＆Ａがどうなるかという意見を聞かせてください。
増山 先ほど垣本先生も言っていたけど、５年後には今の売り手市場が買い手市場になることは間違いない。あと５年も経ったら買い手市場になって売りたくても売れなくなるかもしれない。さらに若手同士の合併がドンドン進むと思いますし、そうならないとおかしい。私は自分の事務所を拡大するというだけでなく、若手同士のＭ＆Ａの手助けをしていきたいと考えています。
]]> ６ 勢いのあるうちに手をうつ広瀬 最後に今後のＭ＆Ａがどうなるかという意見を聞かせてください。
増山 先ほど垣本先生も言っていたけど、５年後には今の売り手市場が買い手市場になることは間違いない。あと５年も経ったら買い手市場になって売りたくても売れなくなるかもしれない。さらに若手同士の合併がドンドン進むと思いますし、そうならないとおかしい。私は自分の事務所を拡大するというだけでなく、若手同士のＭ＆Ａの手助けをしていきたいと考えています。
垣本 私の方は、最初に申し上げたように、200人規模になっていなければ難しい。ともすれば、私どもが吸収合併される可能性はあると思っています。それくらいの危機感を持っています。ですから当然、私どもより小さい事務所はよっぽどの特色がない限り、生き残りのための選択肢としてＭ＆Ａを選ばざるを得なくなるでしょう。20～30人の規模の事務所などは完全にそうなるでしょうね。そして合併を考えるなら早い方が良い。時が進むにつれて二極化がどんどん進んでいきますから、小さい事務所は見向きもされなくなってしまう。そうなる前に事務所にある程度勢いのあるうちに手を打ったほうが得策だと思います。
増山 これは本当に強調したいんですけど、以前はＭ＆Ａといえば後継者問題に悩む税理士が対象だったと思いますが、これからはそうではない。もちろん、そうした案件も増えてくると思うし、ハッピーリタイアというのはそういう税理士に向けたメッセージです。でも、今後もっと大きな可能性というかＭ＆Ａが必要になってくるのは実は若い税理士。40代、50代のみならず開業間もない税理士も同様です。これから５年後、10年後の展望をしっかり描けない税理士は誰かと手を組むしかないと思います。その手段の一つがＭ＆Ａで、そういう税理士の手助けをできればと思っているんです。
広瀬 なるほど。業界再編から始まった今回の座談会ですが、その再編を生き残るためにも、Ｍ＆Ａによる成長戦略を描く必要がある。ということですね。本日はありがとうございました。
]]>広瀬 垣本先生の事務所は拡大に力を入れているとうかがいましたが、全部の支店でも同様にしているんですか？
垣本 はい。長岡の事務所などは拡大と聞いて最初はポカンとして口を開けていましたが、東京の職員と一緒にやるようになってから、どこでも一生懸命してくれています。
広瀬 脱落していく職員などはいないのですか？
垣本 ノルマを設定するようなことはしていません。だからあまり獲得ができていない職員はいます。でも、それはそれでいいんです。できない人がいても。でも、多くの人は東京の職員を連れて一緒にやってあげるとできるようになるし、その分だけ稼げるから皆やってくれています。
]]> ５ 業界再編の正体は「合併」の波広瀬 垣本先生の事務所は拡大に力を入れているとうかがいましたが、全部の支店でも同様にしているんですか？
垣本 はい。長岡の事務所などは拡大と聞いて最初はポカンとして口を開けていましたが、東京の職員と一緒にやるようになってから、どこでも一生懸命してくれています。
広瀬 脱落していく職員などはいないのですか？
垣本 ノルマを設定するようなことはしていません。だからあまり獲得ができていない職員はいます。でも、それはそれでいいんです。できない人がいても。でも、多くの人は東京の職員を連れて一緒にやってあげるとできるようになるし、その分だけ稼げるから皆やってくれています。
広瀬 やっぱりインセンティブなどはつけているんですか？
垣本 そうですね。東京は1件につき8ヵ月分、地方の事務所では多少差がありますが、大体３～４ヵ月分をインセンティブにしています。だから、皆一生懸命やってくれます。（笑）
広瀬 東京は８ヵ月ですか？
増山 それはすごいですよね。
広瀬 他に何か気をつけていることはありますか？
垣本 拡大は私どもの事業の柱ですから、どこでもやってもらっていますが、そのほかのことはそのままです。何も変えません。
広瀬 月次決算書の作り方とか？
垣本 ええ。そのまま変えません。大切なことはその事務所の文化を大事にすることです。ですから、給与体系なども合併したあともそのままです。それに拡大のインセンティブが加算される感じですね。
増山 そう。事務所の文化を守るというのは大事なことだと思う。自分、相手、それから先方の職員とお客様。全部が良くなければいけない。Ｗｉｎ＝Ｗｉｎではなく、Ｗｉｎ＝Ｗｉｎ＝Ｗｉｎ＝Ｗｉｎ。つまり四方良しでなければＭ＆Ａの意味がないと思います。
]]>広瀬 相性のほかにも、何か条件がありますか？
垣本 当然ですが、減収が続いている事務所は買うのが難しい。今後はほとんどのところで事務所経営が厳しくなる。そうなったとき、売りたくても売れないということになりかねません。だから、そうなる前によく考えて欲しいと思いますね。
増山 そうそう。私もそれは強調したい。私は「ハッピーリタイア」というのをキーワードにしていますが、事務所も所長税理士も元気なうちに手放さないと決してハッピーリタイアになりません。
広瀬 一方で買い手に必要なものはありますか？
増山 買うほうで必要なのはホワイトナイトの精神ですね。先方のハッピーリタイアの協力をする。こちらの利益を優先するのではなく、先方のことを考えるようなホワイトナイトの精神がなければＭ＆Ａは成功しないと思います。私のところで先ほどお話しした先生などは当時は病気がちだったんですが、最近はすっかり元気になって、名刺に肩書きを４つも５つも持って毎日のように出歩いているようです。そういうふうに先方の先生が元気になるようなＭ＆Ａが私の理想の一つですね。
]]> ４ 選択肢は二つに一つ。売るか買うか広瀬 相性のほかにも、何か条件がありますか？
垣本 当然ですが、減収が続いている事務所は買うのが難しい。今後はほとんどのところで事務所経営が厳しくなる。そうなったとき、売りたくても売れないということになりかねません。だから、そうなる前によく考えて欲しいと思いますね。
増山 そうそう。私もそれは強調したい。私は「ハッピーリタイア」というのをキーワードにしていますが、事務所も所長税理士も元気なうちに手放さないと決してハッピーリタイアになりません。
広瀬 一方で買い手に必要なものはありますか？
増山 買うほうで必要なのはホワイトナイトの精神ですね。先方のハッピーリタイアの協力をする。こちらの利益を優先するのではなく、先方のことを考えるようなホワイトナイトの精神がなければＭ＆Ａは成功しないと思います。私のところで先ほどお話しした先生などは当時は病気がちだったんですが、最近はすっかり元気になって、名刺に肩書きを４つも５つも持って毎日のように出歩いているようです。そういうふうに先方の先生が元気になるようなＭ＆Ａが私の理想の一つですね。
広瀬 なるほど。では、Ｍ＆Ａをする際の相場や買収方法について聞きたいのですが。
増山 私は相手の売上額が一つの基準だと思っています。それをどういうスパンで払うか。それは相手の要望によりますね。私どもの方としては５年で元を取るようなイメージで考えています。
垣本 私も大体同じですね。まず話があったら相手の３期分の決算書を拝見させていただいて、売上高や顧問先の状況を鑑みて、どの程度失客する可能性があるのか考慮して買収額を決めます。やはり合併して一番嫌うのは失客と職員が辞めること、特に職員がお客さんを奪って辞めるのが最悪ですからね。
広瀬 先方に一括で払うようなことはありますか？
垣本 いや、それは絶対しません。今言ったように大丈夫だとは思っても失客する場合もありますから。合併したものの、３年後には顧問先が半分なくなったなんて言ったら意味がありません。そうなった場合の保険の意味も含めて、最大でも７割までですね。３割は残します。そして３年後に精算するようにしています。
広瀬 なるほど。Ｍ＆Ａをして大変だったこととかありますか？
垣本 大変というわけではないけど、長岡の場合、合併してからしばらくは毎週２泊３日で長岡に行っていました。お客様のところも大体１件に５～６回は足を運んだと思います。今でも１ヵ月に１回１泊２日で東京事務所の職員を連れて行っています。
]]>広瀬 それでも、５年後に顧問先4000件は大変ではないですか？ 今、毎年どのくらい拡大しているんですか？
垣本 私は「拡大は事業の柱」という信念があります。ですから、生き残り云々ではなく開業当初から拡大を一生懸命してきました。今、東京事務所だけで年間200件ほど。全体では250件強ですね。
広瀬 年間200件は確かにすごい数ですが、それほどのペースでも5年後に4000件は到達できません。
垣本 そうです。激戦区の東京では年間200件程度の拡大が限度だと思っています。だからＭ＆Ａが必要なんです。仮に買収に1億円かかったとしてもそれは時間を買ったのと同じだと思っています。
]]> ３ 生き残る道はＭ＆Ａ!?広瀬 それでも、５年後に顧問先4000件は大変ではないですか？ 今、毎年どのくらい拡大しているんですか？
垣本 私は「拡大は事業の柱」という信念があります。ですから、生き残り云々ではなく開業当初から拡大を一生懸命してきました。今、東京事務所だけで年間200件ほど。全体では250件強ですね。
広瀬 年間200件は確かにすごい数ですが、それほどのペースでも5年後に4000件は到達できません。
垣本 そうです。激戦区の東京では年間200件程度の拡大が限度だと思っています。だからＭ＆Ａが必要なんです。仮に買収に1億円かかったとしてもそれは時間を買ったのと同じだと思っています。
広瀬 垣本先生も増山先生も、それぞれ数回のＭ＆Ａを経験されているんですよね。生き残りのために、Ｍ＆Ａが有効な手段になるわけですね？
増山 私は15年くらい前からいずれＭ＆Ａの時代がくると思っていました。６～７年前、知人から「新宿の事務所が8000万円くらいで売りたいと言っているけど買わない？」と声がかかった。会ってみると相手の先生は東京では名の知れた先生だった。でも、ゴルフ嫌い、お酒好きみたいな趣味があった。
広瀬 お互いの趣味が合ったわけですか（笑）。
増山 いや、結構大事なんだよ。趣味とか人間性が合う合わないというのは。垣本 私もそう思います。
増山 ねえ。それで私は先方の先生に「先生は自由にやってください」って言ったんです。もう７～８年経つけど、今も相手の先生はすごくお元気であっちこっち出歩いているみたい。だから良かったと思っている。
広瀬 他にもまだありましたよね。
増山 ええ。もう一つは実は私の事務所から歩いて数分のところ。以前からそこの番頭格の職員と知り合いで、そこもトントン拍子で決まりました。そこは元々公認会計士系の事務所だったので、異文化を吸収したというか、非常に勉強になりましたね。
広瀬 垣本先生は？
垣本 私は最初、増山先生からＭ＆Ａという手法があると聞いて「そういうやり方があるのか」と目を開かせられました。そうこうするうちに長岡（新潟県）のほうで「後継者に悩んでいる先生がいる」と話をうかがい、会ってみることにしました。お会いしてみるとすごく良い先生で、私もトントン拍子で話が進みました。先ほど増山先生が先方と気が合うことは大事と言われましたが、私も本当にそう思います。
広瀬 何も障害はなかったんですか？
垣本 ええ、３ヵ月後には契約を交わして半年後には合併していましたから。そうそう、私はＭ＆Ａを買収とは言いません。あくまで合併だと考えています。
広瀬 合併ですか？
垣本 買収というとどうしても先方のイメージが良くありません。特に地方で税理士というと地域の名士である方が多いです。そういう相手に東京の事務所が買収したなんていうと非常にイメージが良くありません。だから、あくまで合併なんです。実際、私は先方の先生にはしばらくは「顧問」として残ってもらいます。長岡の先生は３年残ってもらいました。事務所の実権は私に移りますが、最大限に相手のプライドを尊重することが重要だと思っています。
広瀬 群馬の事務所は面白い事例だと伺いましたが？
垣本 そうですね。実は、群馬の所長税理士は最初ウチにアルバイトで採用したんです。
広瀬 アルバイトですか？
垣本 開業税理士だったんですが、どうも人が良すぎるみたいで借金とか抱えて自分の事務所経営が難しくなってしまったようで、勤務税理士としてアルバイトにきたんです。それで、話を聞いて、ならばウチと合併してグループの一員としてやってみないかという話になって、合併したんです。
広瀬 でも、経営的には大丈夫なんですか？
垣本 彼は拡大の方法を知らなかっただけなんですね。だから、ウチの方法を取り入れて。今年、当社で一番元気が良いのは群馬支店だと思いますよ。
]]>今年７月の「税理士業界ニュース」創刊から、取材を重ねる度に、業界の底流に、確かに感じられる大きな動きがある。
それは「業界再編」の萌芽（ほうが）だ。
「税理士業界ニュース」ではこの動きを受け、２人の業界のトップリーダーをお招きし、緊急座談会を開催した。一人は、Ｍ＆Ａの先駆者として著名な税理士法人トップ会計事務所・増山雅久氏。もう一人は年間200件の拡大を継続し、いま最も勢いのある事務所としてご活躍されているスバル合同会計・垣本栄一氏。本紙編集人・広瀬元義が両氏に業界の現在・未来をうかがった。
]]> ２ 業界再編か、マーケットの半減か？今年７月の「税理士業界ニュース」創刊から、取材を重ねる度に、業界の底流に、確かに感じられる大きな動きがある。
それは「業界再編」の萌芽（ほうが）だ。
「税理士業界ニュース」ではこの動きを受け、２人の業界のトップリーダーをお招きし、緊急座談会を開催した。一人は、Ｍ＆Ａの先駆者として著名な税理士法人トップ会計事務所・増山雅久氏。もう一人は年間200件の拡大を継続し、いま最も勢いのある事務所としてご活躍されているスバル合同会計・垣本栄一氏。本紙編集人・広瀬元義が両氏に業界の現在・未来をうかがった。
緊急座談会：業界再編は必ず起こる「生き残る事務所の条件」
広瀬 早速ですが垣本先生におうかがいします。今、業界には何が起きているのでしょうか？ 何が起ころうとしているのでしょうか？
垣本 私は５年、少なくとも10年後までにはこの業界には大きな地殻変動が起きると思っています。
広瀬 地殻変動ですか!?
垣本 そうです。その理由は、税理士が増加傾向にあるのに対して、人口減に伴いマーケットは減少傾向にあります。縮小傾向にあるマーケットを一部の会計事務所で奪い合う。そのほかの事務所は減収減益が続き、やがて大型事務所に飲み込まれていく。そう考えています。
広瀬 これからは、生き残りを賭けた戦いとなっていくということですね。そして、大多数の事務所は生き残れない？
垣本 私は10年後に今の会計事務所が半分残っていれば良いほうだと思っています。大型・中型の事務所は全国で10大事務所程度に収れんされていくのではないでしょうか？
広瀬 生き残るのは全国で10事務所ほどですか。それは厳しい見通しですね。数はともかくとして、生き残れる事務所の規模や条件に、具体的なイメージはおありですか？
垣本 職員200人、顧問先4000件、売上20億円というのが一つの目安だと思っています。私の事務所は今年末に全支店を合わせて職員100人を超えますが、この程度では中途半端だと考えています。
広瀬 100人規模の事務所となると、限られてくると思いますが、垣本先生は100人でも安心できない状況だとおっしゃいました。いきなり強烈なご意見になりましたが、増山先生はどうお考えですか？
増山 私もある程度の規模は必要だとは考えていますが、垣本さんのように全国展開するつもりはないので、ウチはエリアで勝負しようと考えています。
広瀬 増山先生の事務所は川崎（神奈川県）でしたよね。これからは空中戦。選ばれる会計事務所にならなくてはいけない。生き残りを賭けた戦いがすでに始まっている。
増山 ええ。神奈川、東京というそんなに広くないエリアで「駅前のトップ会計」というイメージですね。そしてコンサルティングを中心にブランディング化できれば良いと考えています。
垣本 増山先生のところはコンサルティングという強みがあるからそれで良いと思っています。10大事務所に収れんされると、先ほど申しましたが、地域密着に成功した事務所や、業種特化して強みを持つ事務所も当然生き残れると思います。ただ、私どもはそういう強みがないから規模自体をブランディング化しなければならない。そう考えています。
増山 これからは空中戦というか、顧客に選ばれる会計事務所にならなくてはいけない。例えばＷＥＢサイトなどを見てくるお客さんは大抵５～６社のコンペになる。だからもちろんサービスの品質とかは重要になるけど、相手に合わせること、例えばウチの場合でいえば相手が若い経営者だったら僕より若いNo.2に任せる。そういうことが当たり前になってきている。そういう意味ではどうやってブランド力をつけていくかというのは非常に大事になると思う。
広瀬 ブランド力の向上を増山先生は質に求め、垣本先生は数に求めているというわけですね。
増山・垣本 そうですね。
]]>ある税理士は会計業界の地殻大変動が起き、半分近くの会計事務所は淘汰されるといい、ある税理士は業界全体のマーケットが半分になる可能性を示唆する。共通しているのは、けっしてバラ色の業界絵図が待っているわけではないということ。むしろイバラの道が待っている可能性のほうが高いようだ。
]]> １ 今後10年、会計事務所はどうなるのか？ある税理士は会計業界の地殻大変動が起き、半分近くの会計事務所は淘汰されるといい、ある税理士は業界全体のマーケットが半分になる可能性を示唆する。共通しているのは、けっしてバラ色の業界絵図が待っているわけではないということ。むしろイバラの道が待っている可能性のほうが高いようだ。
税理士業界にとって業界再編は古くて新しいキーワードである。2002年の税理士法改正により税理士法人が誕生。その際にも業界再編が叫ばれていた。その先陣を切ったのが、今回登場いただいた本郷孔洋公認会計士・税理士であり、本郷氏がとったのは辻・本郷税理士法人という恐らく日本で最初の大型事務所同士の合併であった。
それから約10年。税理士法人の数は2049法人と2000の大台を超えた（2010年９月末現在）。また、ビッグ４といわれる監査法人系の税理士法人も全国に設立され、それぞれ職員数100名を超える事務所として存在している。だが、その一方で未だに職員10人が一つの壁であり、20人を超えれば中堅事務所、そして税理士の高齢化という業界を取り巻く環境や課題はほとんど変わらない。
そうしたなか、新たな動きを模索しているのが、今回座談会に登場する垣本栄一税理士（税理士法人スバル合同会計代表社員税理士）であり、増山雅久税理士（税理士法人トップ会計代表社員税理士）の２人だ。
２人の共通項はＭ＆Ａ。
すでに数回のＭ＆Ａを行ない、会計事務所のＭ＆Ａでは先駆者的な存在でもある２人が業界再編とＭ＆Ａの関連について大いに語る。
そもそもこの会計業界がどうなっていくのか。そうした大所高所から本郷孔洋公認会計士・税理士（辻・本郷税理士法人理事長）と関西の重鎮の一人である関博公認会計士・税理士（株式会社関総研代表取締役、アズタックス税理士法人理事長）の２人に聞いた。
]]>Ｑ. 譲受を希望しているのだけど、譲渡の情報はどうやって手に入れるの？
]]> 会計事務所Ｍ＆Ａ事業部に寄せられるＭ＆Ａに関する不安・質問に、アックスコンサルティング・会計事務所Ｍ＆Ａ支援協会がお応えします。Ｑ. 譲受を希望しているのだけど、譲渡の情報はどうやって手に入れるの？
Ａ. 弊社の「会計事務所Ｍ＆Ａ事業承継支援サービス」にご登録ください。ご希望条件に見合う案件がございましたら、優先的にご紹介いたします。
アックスコンサルティング会計事務所Ｍ＆Ａ支援協会Ｑ. 譲渡の情報が漏れるのが心配だ。
]]> 会計事務所Ｍ＆Ａ事業部に寄せられるＭ＆Ａに関する不安・質問に、アックスコンサルティング・会計事務所Ｍ＆Ａ支援協会がお応えします。Ｑ. 譲渡の情報が漏れるのが心配だ。
Ａ. 必ず第三者を介した守秘義務契約を結んでください。情報漏えいを避けるためにも、弊社のような仲介会社に依頼することをおすすめします。
アックスコンサルティング会計事務所Ｍ＆Ａ支援協会Ｑ. 職員や顧問先を引き受けてもらいたいのだけど。
]]> 会計事務所Ｍ＆Ａ事業部に寄せられるＭ＆Ａに関する不安・質問に、アックスコンサルティング・会計事務所Ｍ＆Ａ支援協会がお応えします。Ｑ. 職員や顧問先を引き受けてもらいたいのだけど。
Ａ. 顧問先はもちろん、職員の引き受けに消極的な事務所は皆無です。弊社の譲受登録事務所では、すべての事務所が職員も引き受けることを前提に考えています。
アックスコンサルティング会計事務所Ｍ＆Ａ支援協会Ｑ. どういう時に相談すればいいの？
]]> 会計事務所Ｍ＆Ａ事業部に寄せられるＭ＆Ａに関する不安・質問に、アックスコンサルティング・会計事務所Ｍ＆Ａ支援協会がお応えします。Ｑ. どういう時に相談すればいいの？
Ａ. 事務所の状態が下降してからではなく、順調なときにこそご相談ください。仮に下降傾向にある場合は、早めにご相談いただければと思います。
アックスコンサルティング会計事務所Ｍ＆Ａ支援協会Ｑ. 譲渡すべきかどうか、迷っています。
]]> 会計事務所Ｍ＆Ａ事業部に寄せられるＭ＆Ａに関する不安・質問に、アックスコンサルティング・会計事務所Ｍ＆Ａ支援協会がお応えします。Ｑ. 譲渡すべきかどうか、迷っています。
Ａ. お気軽にご相談ください。選択肢は複数ございます。中には、５年後の譲渡を視野に入れて、譲受を進めている方もいらっしゃいます。必ずしも今すぐ決める必要はありません。
アックスコンサルティング会計事務所Ｍ＆Ａ支援協会Ｑ. 小さな事務所でも引き受け先はあるの？
]]> 会計事務所Ｍ＆Ａ事業部に寄せられるＭ＆Ａに関する不安・質問に、アックスコンサルティング・会計事務所Ｍ＆Ａ支援協会がお応えします。Ｑ. 小さな事務所でも引き受け先はあるの？
Ａ. 売上の額やエリアの問題など、Ｍ＆Ａに対して不安を持たれる先生もいらっしゃいますが、問題ありません。これまで売上2000 万円規模の事務所から５億円の事務所まで、規模に応じて対応してきました。
アックスコンサルティング会計事務所Ｍ＆Ａ支援協会Eisner LLP社は、Amper,Politziner & Mattia LLP 社と合併し、年収２億5000万ＵＳドル（約225億円）以上の巨大会計事務所EisnerAmper社が誕生した。
]]> 今年８月、米国で大規模会計事務所同士による大型合併が発表された。Eisner LLP社は、Amper,Politziner & Mattia LLP 社と合併し、年収２億5000万ＵＳドル（約225億円）以上の巨大会計事務所EisnerAmper社が誕生した。
米国の業界紙「AccountingToday」によると、この合併は、2010年のトップ会計事務所24位であるEisner LLP社と、同26位のAmper, Politziner &Mattia LLP 社によるもので、新会社は、170名のパートナーを含む1200名以上のスタッフを抱えることとなる、と報じられている。
両社はともにニューヨークを拠点とする競合事務所だったが、今後のエリア戦略が合致したことや、顧客層の相違がもたらす相乗効果などを期待し、昨年９月から一年近い協議期間を経て、今年８月に対等合併を果たした。
今回の合併に関与したコンサルティング会社ＣＥＯは、「Ｍ＆Ａで成功した会社にときどき見られることは、外部の風聞で迷いが生じて、『失敗させたくない』というネガティブな気持ちを持ってしまうことです。この場合は、リーダーが社員に個人的な課題や不安をひとまず脇に置くよう求め、本当に目を見張るような創造的なことができるかどうかを見守ることが大切です」としている。
また、「今回の合併は21 世紀で、米国に拠点を置く会計事務所２社の合併では最大のものであり、私の予測では今後数年にかけ、引き続きこの傾向が続くだろう」と話している。（記事提供：Accounting Today）
]]>合併の場合、顧客・スタッフ、さらにオフィス機器を総合して合併される会社の価値評価を行う。そしてその価値と交換に合併する会社の株を買う。実際には、合併される側が合併先の評価額より低い場合が多いため、合併される側のオーナーは不足分を現金で埋め合わせなければならない。また、オフィス器具及び消耗品は、合併する会社で買い取るというケースがほとんどだ。
売却する際の価格設定は、会社の資産に基づくのではなく、常に、将来のキャッシュフローによって考えられる。一般的なのは「earn-out」という方法で、これは売却後、何年間か期間を設定し、その期間に実際に売上として発生するキャッシュフローの何パーセントかを売却した人に徐々に支払っていく方法だ。
]]> ← これが米国の現在のＭ＆Ａスタイルだ！[前編]米国式・事務所価格の決め方
では、米国ではどのように価格設定を行うのだろうか。
合併の場合、顧客・スタッフ、さらにオフィス機器を総合して合併される会社の価値評価を行う。そしてその価値と交換に合併する会社の株を買う。実際には、合併される側が合併先の評価額より低い場合が多いため、合併される側のオーナーは不足分を現金で埋め合わせなければならない。また、オフィス器具及び消耗品は、合併する会社で買い取るというケースがほとんどだ。
売却する際の価格設定は、会社の資産に基づくのではなく、常に、将来のキャッシュフローによって考えられる。一般的なのは「earn-out」という方法で、これは売却後、何年間か期間を設定し、その期間に実際に売上として発生するキャッシュフローの何パーセントかを売却した人に徐々に支払っていく方法だ。
一般的にＣＰＡカンパニーの資産は、売値価格と比較すれば微々たるもので、顧客リストとそれから生じる将来のキャッシュフローを売却するという考えが自然。このため、「earn-out」による支払いをベースにし、将来にわたって分割で売却するケースがとられる場合が多いのだ。
もう一つ特筆すべきは、米国ではＭ＆Ａを検討するときに、ブローカー（仲介者）を使うことが多いことである。規模にもよるが、およそ総額の５％程度の手数料を支払う。特に、売却の場合に、ブローカーを通して話が進められることが多い。
過去３度のＭ＆Ａを経験
実際に過去３度に及ぶ事務所Ｍ＆Ａを経験している米国在住30年のＣＰＡピーター・カサマ氏に、話を聞いた。「私のＣＰＡカンパニーの合併は非常に小規模なケースです。初めの合併は、今から12年ほど前に行いました。合併した時点では、私の持ち込んだ顧客の対価は何もなく、実質的には合併以降も私がその顧客達を所有するという形式でした。
同社では、支払いを受けた次の月に受取額の20％を顧客の所有者に報酬として支払う仕組みを採用していました。スタッフが新しい顧客を探すためにかかる費用もその20％から支払われます。
私のＣＰＡカンパニーにいたスタッフは、オフィスマネジャーとパートタイマーを除き、全員が移籍しました。
こうしたことからも分かるように、私のケースは、複雑な合併とは異なり、私のＣＰＡカンパニーをそのまますっぽりと合併先のカンパニーに加えたという単純な方式でした。
その直後に、さらに規模の大きな事務所に合併されることになりました。交渉の結果、私を含むカンパニーの一部を吸収合併することとなり、私のＣＰＡビジネスは、また新たなＣＰＡカンパニーに移管されました。
さらに、後年、もう一度合併を経験することになりました。今度は150人規模のＣＰＡカンパニーです。どちらの合併も、「earn-out」方式による合併で、交渉はおおむねスムーズに行われましたが、どの顧客を私が持つか、そしてどのサービスを提供するのかなどの交渉には多少の時間がかかりました。
大規模ＣＰＡカンパニーと合併したことで、今まで関与がなかった業界や、規模の大きな顧客の業務ができるようになるなどのメリットがありました。スタッフも含めて移管したことから、合併によって生じるデメリットは住所変更の不便さぐらいなもので、ほかにはほとんどありませんでしたね」
アクティブ・リタイアメントという選択
カサマ氏が、12年前にＭ＆Ａに踏み切った理由。それは、当時３歳だった娘と過ごす時間を大切にしたかったからだという。紆余曲折はあったものの、今までマネジメントに費やしていた時間をコントロールできるようになったそうだ。
現在、カサマ氏は、ＣＰＡ業務をすべて手放し、新たに不動産ビジネスを行っている。今のビジネスの顧客には、昔の顧問先やそこからの紹介客がいる。
カサマ氏は公私ともに充実したリタイアメントを目指し、「アクティブリタイアメント」という選択をした。「おそらくＣＰＡ業務をしていたころより、今の方が楽しいし、忙しい」と笑うが、自分の時間をエンジョイしながらも、充実したセカンドライフを送っている。
]]>弊紙は、米国で活躍する２人のベテランＣＰＡに米国のＭ＆Ａ事情を取材した。
]]> 米国では会計事務所のＭ＆Ａが日常化していると言われる。Ｍ＆Ａ先進国アメリカでは、いったいどのようなＭ＆Ａが行われているのか。弊紙は、米国で活躍する２人のベテランＣＰＡに米国のＭ＆Ａ事情を取材した。
10年後の日本の姿がここにある
Ｍ＆Ａとひと口に言っても、Merger（合併）とAcquisition（売却）で大きく目的や方法が異なる。合併とは、規模の経済、有能なスタッフの確保、サービスの多様化などを求めて行うものである。一方、売却は顧客とスタッフを完全に手放し、自分は引退するか新しい分野に再出発するというものだ。
1990年代後半から2000年代の前半にかけては、ＣＰＡカンパニーではない一般企業が、中堅規模のＣＰＡカンパニーを買い込むケースが多く見られた。
これからは、大規模ＣＰＡカンパニーがマーケットシェアの拡大と保持を目的に、合併するケースがトレンドとなりそうだ。
Ｍ＆Ａは拡大戦略の常とう手段
明確な拡大戦略のもと、合併を繰り返した事務所の例を紹介しよう。これは、米国の『AccountingToday』誌で、かつて「会計業界で最も影響力のある100人」に３年連続で選出されるなど、現在の米国の会計業界で大きな影響力を持つサリー・グリック氏が、最高マーケティング責任者として在籍した２つの事務所の合併の話である。
「1950年に、個人で設立したある事務所が、合併を繰り返しながら、75名程の規模になりました。そのとき、同規模の事務所と合併を行い、事務所名をVidereと名付けました。VidereGroupとしての２回目の合併後には、12名あまりの規模に成長しました。
このＶidereＧroupに、ニュージャージー州の有数なCPA法人J.H.Cohnが合併の話を持ちかけます。J.H.Cohnは、Videreが持つ強いマーケティング力に関心を示したのです。そして両社の合併が実現しました。この新法人は、現在では1000名以上の社員を抱え、２億ドルの収益を上げています。アメリカでは誰もが知るトップ５の法人のひとつです」とグリック氏は話す。
米国では、このようにひとつの事務所がＭ＆Ａを何度も繰り返すことは、決して珍しくない。
→ これが米国の現在のＭ＆Ａスタイルだ！[後編]
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